Les nouveaux modes de fonctionnement des établissements d’hébergement pour personnes âgées dépendantes (Ehpad) et les politiques d’optimisation des coûts tendent à accroître les contraintes physiques, psychologiques et organisationnelles des salariés et de leurs managers. Cela risque également d’altérer leur santé au travail, notamment en contexte de crise sanitaire majeure. Le bien-être au travail constitue dès lors un défi pour les dirigeants des Ehpad dans la mesure où il influence la performance des établissements.
Toutefois, si une organisation ne réussit pas à réduire les contraintes et les exigences du travail de ses personnels, elle peut néanmoins leur fournir des ressources appropriées (sociales, matérielles, énergétiques, etc.) permettant de compenser les effets des conditions de travail difficiles.
Manque de temps
Une enquête qualitative réalisée auprès de 18 professionnels d’un Ehpad à but non-lucratif a permis, d’une part, d’identifier les conditions de travail les plus nocives pour la santé au travail et d’autre part, de détecter des ressources du travail susceptibles d’atténuer les effets de celles-ci et de favoriser le bien-être au travail de tous.
Les résultats montrent qu’un grand nombre d’exigences du travail, perçues par nos interviewés (cf. tableau ci-dessous), est partagé par la sphère managériale (directeur et cadre de santé) et la sphère opérationnelle (personnels soignant et hôtelier) de l’Ehpad : relation managériale altérée, charge de travail excessive, manque de temps et dysfonctionnements organisationnels.
Ces résultats conduisent à s’interroger sur le manque important de ressources sociales, notamment le soutien de la hiérarchie et des collègues de travail, dans un secteur où les valeurs humaines sont essentielles et les métiers sont à vocation sociale et solidaire. On l’a vu à tous les niveaux hiérarchiques, les acteurs interrogés pointent la dégradation de la relation avec leurs managers.
Ces derniers leur paraissent très peu disponibles, très peu accessibles, très peu ouverts à la discussion et au partage d’idées. Ils perçoivent alors un management « directif », « autoritaire », « réactionnel », « malveillant » ou « absent ».
« Quand on nous demande de faire plus que ce que l’on ne peut faire, ça devient plus possible », s’inquiète une aide-soignante. Quant au directeur, il explique de son côté être soumis à « des contraintes de plus en plus importantes ».
Formalisation excessive
Les résultats de l’enquête conduisent également à s’interroger sur l’origine des dysfonctionnements organisationnels qui dégradent le bien-être au travail de tous les acteurs de l’Ehpad, comme l’absence de clarté sur la répartition des rôles, le déficit d’informations et de communication. Il convient ici de rappeler que l’organisation du travail et des activités des salariés, relève de la responsabilité des managers.
Néanmoins, le manque de temps empêche la cadre de santé et le directeur de l’Ehpad, non seulement d’animer leurs équipes, mais aussi d’observer et de connaître les pratiques professionnelles de ces dernières afin de repenser l’organisation du travail. Il convient de noter à cette occasion que la formalisation excessive, engendrée par les réformes du secteur médico-social semble détourner l’énergie des managers.
Ces derniers passent leur temps à suivre des procédures, à remplir des formulaires divers et à participer à des réunions à l’intérieur et à l’extérieur de leur établissement, alors que la gestion d’Ehpad était plus empirique, avant les réformes des années 2000.
Mobiliser des ressources sociales
Pour faire face à des conditions de travail de plus en plus nocives, tous les professionnels interrogés sollicitent le soutien social de leurs supérieurs hiérarchiques. En effet, ce soutien social constitue une des ressources majeures aidant l’individu à faire face à la souffrance au travail dans la mesure où il joue un rôle médiateur entre les exigences du travail et le bien-être du salarié.
Dans ce but, les managers des Ehpad devraient, d’après nos interviewés : favoriser la proximité relationnelle ; se rendre disponibles pour écouter et dialoguer avec empathie ; connaître, reconnaître et valoriser le travail de chacun ; préciser et rappeler l’utilité du travail de chaque fonction ; valoriser et encourager la prise d’initiative et la créativité de chacun ; mettre à disposition le matériel nécessaire ; réorganiser le travail pour assurer une prise en soins de qualité ; et enfin clarifier et préciser le rôle de chaque salarié.
Le manger idéal serait ainsi « quelqu’un qui est proche de nous, qui sait nous écouter quand on dit quelque chose », imagine une aide-soignante ». « Pas forcément un psychologue, mais quelqu’un avec lequel nous puissions parler de temps en temps parler », précise un agent de service.
Toutefois, pour que les managers puissent assumer leur rôle de soutien social, les établissements, et dans une moindre mesure les pouvoirs publics, sont invités à soutenir les cadres et les directeurs des Ehpad. Pour cela, ils peuvent leur donner plus d’autonomie dans la prise de décision et l’organisation du travail dans leurs structures, les sensibiliser à l’animation d’équipe, les aider et les former à la gestion du temps et des priorités, et leur allouer plus de moyens pour améliorer les conditions de travail de leurs collaborateurs.
Le secteur des Ehpad, fortement médiatisé actuellement, est en pleine mutation. Il s’avère donc aujourd’hui primordial de préserver le bien-être au travail de tous les acteurs afin de pouvoir amorcer les changements induits par les réformes successives sur de bonnes bases et améliorer la qualité de la prise en soins.
L’amélioration des relations sociales et la mise en place d’une organisation du travail plus humaine qui remet le résident au centre de ses actions et qui permet de concilier logiques économiques et logiques sociales devraient aujourd’hui relever d’une vraie stratégie et être anticipées, afin de ne pas avoir à subir l’aspect négatif des divers enjeux liés à la complexité de l’environnement des Ehpad.
Khaled Sabouné, Maître de Conférences, Aix-Marseille Université (AMU)
Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.
